Mezzo secolo di pensiero del mondo accademico e industriale
Uno studio di BSI e Cranfield School of Management
I responsabili delle aziende si trovano ad affrontare una serie di cambiamenti politici, finanziari, sociali e tecnologici come non era mai successo prima d’ora: nell’ultimo quinquennio vi è stata un’accelerazione improvvisa, e i mutamenti avvenuti sono equiparabili a quanto successo nei 20 anni precedenti.
Le nuove tecnologie, come i sistemi integrati con intelligenza artificiale, l’Internet of Thing e l’’economia circolare’, presentano nuove opportunità ma anche potenziali minacce. Molte industrie sono diventate globalizzate, con conseguente dispersione internazionale dei loro prodotti e servizi, una disaggregazione delle loro supply chain e una conseguente difficoltà nel garantire standard di qualità adeguati.
Queste nuove situazioni costringono le aziende a riesaminare, ripensare, ridisegnare le proprie attività per restare sul mercato e questo genera notevole preoccupazione da parte di chi ha compiti decisionali: da uno studio condotto da British Standards Institution (BSI), in collaborazione con Economist Intelligence Unit, è emerso che solo un terzo degli amministratori delegati sono sicuri della sopravvivenza a lungo termine, delle proprie imprese e che nove su dieci vedono la Resilienza Organizzativa come un priorità per il proprio business perché aiuterà a sviluppare le proprie attività e proteggerne la continuità. Nel 2014, BSI ha prodotto il primo standard mondiale sulla Resilienza Organizzativa, BS 65000, che viene definita come “the ability of an organization to anticipate, prepare for, respond and adapt to incremental change and sudden disruptions in order to survive and prosper.”
“Cosa può fare la leadership aziendale per assicurare la Resilienza Organizzativa per la propria attività?”
Identificare delle “common practices”, o addirittura delle “best practices”, quando si parla di Resilienza Organizzativa è una sfida impegnativa poiché esistono diverse fonti e documentazioni spesso contrastanti. Per questo, BSI e Cranfield School of Management, hanno realizzato uno studio che sintetizzasse il pensiero manageriale di quasi mezzo secolo, dal 1970 ad oggi. L’analisi è partita da 600 documenti accademici si è concentrata su 181 di essi utilizzando, a supporto, altri saggi e relazioni dedicate alla materia.
L’evoluzione del pensiero e le 5 fasi della Resilienza Organizzativa
Lo studio descrive come l’evoluzione della Resilienza Organizzativa sia guidata da due strategie opposte: una difensiva/reattiva dove l’obiettivo è impedire l’avvenimento di eventi dannosi e conservare il business esistente, una progressiva nella quale la finalità è favorire l’accadimento di eventi positivi e anticipare i cambiamenti per favorire la crescita.
Allo stesso modo sono stati indentificati due diversi approcci basati uno sulla coerenza e uno sulla flessibilità. La combinazione di questi elementi ha portato alla definizione di diversi fasi di Resilienza Organizzativa.Storicamente, c’è stata una preoccupazione verso le azioni di difesa quindi una strategia difensiva che ha guidato le prime due fasi:
- Controllo preventivo. La Resilienza Organizzativa è raggiunta attraverso la gestione dei rischi, l’attivazione di barriere fisiche, la ridondanza (capacità di riserva), i sistemi di back-up e procedure standardizzate che proteggono l’organizzazione dalle minacce consentendo il ‘ripristino della situazione stabile precedente’ in seguito alle interruzioni. In questa fase si parla di strategia difensiva basata sulla coerenza.
- Azione consapevole. La Resilienza Organizzativa è generata da persone che utilizzano la propria esperienza, competenza e il lavoro di squadra per anticipare e adattarsi alle minacce rispondendo efficacemente a situazioni impreviste o difficili. Anche qui si ha una strategia difensiva ma basata sulla flessibilità. Passando ad una strategia progressiva si è intesa la Resilienza Organizzativa come la capacità di effettuare un “salto in avanti” e questa ha portato ad altre due fasi successive:
- Ottimizzazione delle prestazioni. La Resilienza Organizzativa è costituita dall’ottimizzazione dei processi, dal continuo miglioramento, perfezionamento e ampliamento delle competenze esistenti, con l’obiettivo di sfruttare le attuali tecnologie per dare servizi più efficiente e efficaci. I fattori sono una strategia progressiva basata sulla coerenza.
- Innovazione adattabile. La Resilienza Organizzativa è raggiunta creando, inventando ed esplorando nuovi mercati, nuove tecnologie e nuove soluzioni. Il punto di rottura col passato, in ottica evolutiva, nasce proprio all’interno dell’azienda. Strategia progressiva basata sulla flessibilità.
La combinazione delle due strategie e dei due diversi approcci può essere riassunta nel modello rappresentato dall’Organizational Resilience Tension Quadrant. Il posizionamento all’interno del Quadrante varia a seconda della natura dell’organizzazione, dell’ambiente e delle circostanze che questa deve affrontare. Un business potenzialmente ad alto rischio, come può essere quello legato all’energia nucleare, è molto probabile che abbia un orientamento verso la coerenza difensiva ma, un importante cambiamento come un ritiro di sovvenzioni statali porterebbe con tutta probabilità ad uno spostamento verso una maggiore flessibilità e una strategia progressiva. Al contrario, un’attività fortemente imprenditoriale, che normalmente dovrebbe essere orientata verso una flessibilità progressiva, potrebbe indirizzarsi verso una maggiore coerenza difensiva a causa di un imprevisto, come il richiamo di un prodotto. Ne consegue che non esiste una forma «giusta» o «sbagliata» per posizionarsi all’interno del Tension Quadrant ma la scelta va fatta considerando svariati fattori.
Lo studio Cranfield identifica le diverse fasi distinte come diversi gradi di maturazione della Resilienza Organizzativa. Come illustrato nel grafico seguente, lo stato iniziale è dato dal controllo preventivo l’evoluzione avviene attraverso diversi step fino ad arrivare all’ultimo, definito come il pensiero paradossale.
Paradoxical thinking
La Resilienza Organizzativa richiede un equilibrio adeguato tra obiettivi e le esigenze di controllo preventivo, azione consapevole, ottimizzazione delle prestazioni e innovazione adattativa anche se in contrasto fra loro. Il Paradoxical thinking consente questo “equilibrio”, aiutando i leader a passare da una scelta “o / o” a poter decidere di utilizzare “entrambi”: entrambe le strategie (difensiva e progressiva) ed entrambi gli approcci (coerente e flessibile).
Guardare al futuro con la metodologia 4Sight
Per rispondere alla domanda “Cosa può fare la leadership aziendale per assicurare la Resilienza Organizzativa per la propria attività?” lo studio Cranfield e BSI suggerisce di adottare la nuova metodologia, “4Sight”, per introdurre e sostenere la Resilienza Organizzativa. 4Sight descrive un processo ripetibile composto da quattro processi di base:
Foresight – Prevedere e preparare il futuro della propria organizzazione: richiede una sorveglianza costante per individuare potenziali minacce e possibili opportunità.
Insight – Interpretare e dare risposte basate sulle situazioni attuali: comporta una raccolta sistematica di informazioni e prove da fonti diverse per creare una comprensione condivisa dello stato delle operazioni in corso e dell’ambiente a cui ci si trova.
Oversight – Monitorare e rivedere ciò che è accaduto e valutare le modifiche da attuare: include la realizzazione di un processo robusto per identificare, gestire e monitorare i rischi critici.
Hindsight – Imparare le lezioni giuste sulla base dell’esperienza: richiede una cultura “non colpevolizzante” e una volontà di imparare dal successo e dal fallimento.
Il modello 4Sight è particolarmente utile per affrontare problemi complessi come lo sviluppo di una nuova tecnologia, la pianificazione di
un nuovo sistema di infrastrutture, l’attuazione di un importante programma di cambiamenti o la gestione di una crisi. Tali sfide sono difficili da risolvere a causa della conoscenza incompleta o contraddittoria, del numero di stakeholder e delle opinioni coinvolte, del rischio finanziario e della natura interconnessa di questi problemi con altri problemi.
Lo studio rileva che la soluzione di problemi complessi richiede spesso impieghi contemporanei di diversi concetti e 4Sight integra la metodologia ben definita di «Plan-Do-Check-Act» (PDCA): mentre PDCA fornisce la coerenza, 4Sight offre la flessibilità per affrontare le grandi e complesse questioni odierne.
I modelli PDCA e 4Sight utilizzati congiuntamente offrono un quadro strutturato per i responsabili aziendali per contrastare atteggiamenti di eccessivo autocompiacimento, promuovere la vigilanza e abbracciare una cultura di continuo miglioramento. In tal modo, possono mitigare l’impatto derivante dalle interruzioni, incentivare l’innovazione e cogliere le opportunità, aggiungendo un valore reale alle parti interessate.
Una miscela delle due metodologie, prodotte dal Paradoxical thinking, è fondamentale per ottenere una vera Resistenza Organizzativa.
